Tema 5.El diseño del proceso productivo

A)  Proceso por proyectos:


Supone la fabricación de un producto exclusivo, lo que conlleva diseñar un proceso único para cada proyecto. Son procesos largos y complejos. Un importante ejemplo es la construcción (construcción aérea, naval, promociones de viviendas...)

B) Producción Intermitente:
Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:

B.1) Producción por talleres
Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de productos que se adaptan a las características que el clientes señala. Son procesos habituales en empresas de servicios como reparación de automóviles o electrodomésticos, sanidad...

B.2) Producción por lotes
También se trabaja con lotes variados, pero hay mayor automatización. Es un sistema conocido como producción en centros de trabajo. Cada lote llega a un centro de trabajo para una operación y cuando se completa se traslada al siguiente centro. Este tipo de proceso se sigue en la industria farmacéutica, de equipos pesados...

C) Producción en serie:

C.1) Producción en masa: las máquinas y centros de trabajo se sitúan unos a continuación de otros, según la secuencia de tareas a realizar. Ejemplos de este tipo de producción es: la fabricación de automóviles, calculadoras, bolígrafos...

C.2)Producción continua: el producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de producción. Requiere alta automatización y está en funcionamiento las 24 horas del día. Ejemplos de esto son: la industria del acero y el papel.

 En el vídeo siguiente podemos ver como funciona la cadena de montaje del modelo Passat de la  compañía Volkswagen.

http://youtu.be/HLpSPrfUeno

 Mi opinión es que  cada empresa tiene que decidir el diseño del proceso productivo más adecuado a sus productos y que tenga menor coste, con el fin de lograr una ventaja competitiva en el mercado, teniendo en cuenta las posibles repercusiones sobre la organización, inversiones, bienes y servicios a producir de la empresa.

Tema 5.El diseño del proceso productivo.

TEMA 5:  EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta  al consumidor o mayorista.
Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).
Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos mencionar las principales: los productos finales, que se ofertan en los mercados  donde la organización interactúa, y los productos intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de producción.
Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo de transformación que intentan, pueden ser técnicos (modifican las propiedades  intrínsecas de las cosas), de modo (modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio) o de tiempo (conservación en el tiempo).
Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado una mercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes).

La selección de cada una de estas clasificaciones es estratégica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rápido al cliente y otras nos permiten atender cambios rápidos de producto
 

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.TEMA 4

EL DESAROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.TEMA 4

BLUSENS TECHNOLOGY S.L.U.

BLUSENS GLOBAL

CORPORATION

…si quieres ir rápido, viaja solo; si quieres llegar lejos ,hazlo acompañado

En 2002 Blusens inició su actividad comercial en el sector de la electrónica de consumo, dominado hasta ese momento por grandes marcas multinacionales, definiendo ambiciosos objetivos que estaban ya plasmados en el Plan Estratégico 2002-2005. Una iniciativa diseñada para ser diferentes e innovadores, crecer a un ritmo vertiginoso y aportar savia nueva a un sector necesitado de cambio. Y ello, creando desde cero, desde Galicia y para todo el mundo, una marca de calidad, guiada por la excelencia en todos los aspectos. El objetivo era, y es, hacerlo mejor que los demás.


Blusens ha superado con creces los objetivos de este Plan al situarse, en tan sólo cuatro años, como el fabricante líder de ventas de MP3 en España, con crecimientos de hasta el 200% anual y sin síntomas de desaceleración.


La oferta de Blusens se centra en los productos de alta tecnología dirigidos a la electrónica de consumo, desde MP3 hasta TV LCD, pasando por DVD-DivX, PMP, DVD portátiles, navegación GPS, productos de comunicación, etc. Una apuesta arriesgada en un sector en que sólo juegan los grandes de siempre, pero a la vez necesitado de nuevas ideas, como ha demostrado la excelente acogida de nuestros productos.
Tras siete años de vida, Blusens está hoy presente en más de 6.000 puntos de venta de las mayores cadenas de distribución en España, convirtiéndose en uno de los referentes del sector en nuestro país. Nuestros clientes han reconocido los elementos diferenciadores de nuestra oferta: innovación permanente, relación calidad-precio, rentabilidad garantizada, marketing creativo y servicio post-venta.


El compromiso de Blusens de constante mejora de la calidad del producto y de la atención al cliente se ve reflejado en la creación de un Centro de Soporte Técnico –con más de 40 personas–, y un call-center propios. Ambos están ubicados en la sede central de Santiago de Compostela y responden de manera rápida y eficaz a las demandas y requerimientos de nuestros clientes. Esta respuesta se traduce en un servicio ejemplar, que llega hasta el punto de recoger la mercancía en casa del usuario, repararla y devolverla sin coste alguno para el cliente.

Detrás de Blusens hay cientos de personas repartidas por tres continentes, que conforman un equipo multidisciplinar y cualificado, cuyo objetivo es convertir a Blusens en una empresa global, competitiva y diferente.

La trayectoria de Blusens y su gestión empresarial han sido reconocidas con algunos de los más prestigiosos galardones. José Ramón García, Presidente Ejecutivo de Blusens recibió el Premio Empresario del Año 2007 otorgado por la AJE (Asociación de Jóvenes Empresarios), entregado por SAR el Príncipe de Asturias, y en 2008 fue premiado Empresario Emergente por la prestigiosa consultora Ernst&Young.


A nivel de Marketing y Comunicación Blusens se ha caracterizado siempre por su creatividad y agresividad, acometiendo acciones propias de compañías de gran tamaño. Estrategias innovadoras y creativas que nos reafirman como una compañía de iniciativas diferentes y que busca aportar frescura a cada acción. En este contexto, nuestro patrocinio del Certamen Miss España ha ligado la imagen de Blusens al mundo de las tendencias y la moda; mientras que nuestro apoyo al mundo del cine y la cultura, así como al ámbito del deporte del motor –participamos con la escudería Blusens Aprilia en el Campeonato del Mundo de Moto GP– han contribuido a acercarnos aún más a todo tipo de públicos.


Debemos destacar asimismo la firme apuesta de Blusens en la Red gracias a la comunidad blu:generation, y el reciente acuerdo de descargas on-line con Universal. blu:generation es un espacio en la red en el que los usuarios pueden interactuar, interconectarse y gestionar sus contenidos. Un sitio de referencia para los jóvenes, una herramienta de comunicación en la que los usuarios ponen las reglas, donde cuentan con mensajería, agenda, comunicación, personalización, herramientas creativas, juegos y localización de usuarios, así como la posibilidad de disponer de 1 GB de almacenamiento virtual gratuito como espacio propio. De esta manera, pueden utilizar este espacio como un disco duro virtual donde poder almacenar todos los archivos multimedia, y al que poder acceder desde cualquier ubicación.


En esencia, los pilares del éxito de Blusens son:

•Seriedad y consistencia en el negocio. La mejor relación calidad-precio.
•Rentabilidad garantizada. Blusens es garantía de buenos márgenes de beneficio para la distribución.
•Lineal de producto de máxima rotación que a su vez presenta gran flexibilidad ante las demandas de los clientes.
•Logística eficiente.
•Marketing agresivo e innovador. No sólo pretende dar un gran impulso a la marca, sino extender esa creatividad a todos los aspectos del Marketing.
•Servicio post-venta personalizado, eficiente y excelente.

DISEÑO, DESARROLLO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE ELECTRÓNICA DE CONSUMO

Actividades I+D+I

La innovación permanente es uno de los pilares del éxito de Blusens. Y dado que el sector de las tecnologías avanzadas se encuentra dominado por multinacionales que se comportan de forma global, la innovación es vital para el presente y futuro de Blusens. Convertir a Blusens en una marca internacional es nuestro gran reto para el período de planificación estratégica 2007-2009; y para lograrlo, la innovación es fundamental, así que dedicamos a I+D+i un 10% de nuestra cifra de negocio actual, lo que se refleja también en el crecimiento de los RRHH dedicados a estas tareas.


Competir y destacar en Europa y USA requiere de productos capaces de destacar en países cuya tecnología es referente mundial. Por ello, la creación de un equipo de I+D+i fuerte y propio es entendido por Blusens como el camino necesario para avanzar de forma sólida de cara a la consecución de nuestros objetivos estratégicos. Un equipo de investigación y desarrollo capaz de proporcionar productos únicos en el mundo, de gran valor añadido, que afiancen nuestra posición de liderazgo a nivel nacional y nos permitan abrir nuevos mercados a nivel internacional, reforzando nuestra posición competitiva.

Blusens I+D+i contribuye a alcanzar los objetivos estratégicos de Blusens, impulsando nuestra imagen de marca y dando contenido al carácter innovador de la empresa, subrayando nuestro carácter tecnológico y confirmando nuestra apuesta por la calidad. En definitiva, una búsqueda de la excelencia a todos los niveles sin perder de vista la rentabilidad operativa del Departamento. La inversión de Blusens en innovación ha comenzado a dar frutos casi inmediatamente. En sólo un año el nuevo Departamento de I+D+i ha sido capaz de lanzar al mercado varios productos que son exclusivas mundiales:


•G12. El primer reproductor MP3 y DivX portátil con conectividad Bluetooth.
•G14. El primer reproductor MP3 y DivX con Bluetooth y WiFi, vinculado a la comunidad de usuarios blu:generation.
•G02. El primer navegador sobre imagen real Pictometry™.


Estos hitos no son fruto de la casualidad, sino de la conjunción de ideas, capacidad de fabricación y seguridad en nuestras posibilidades: be different.

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.TEMA 4

En la segunda fase (Evaluación y selección) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito. Este proceso de evaluación implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:

-     Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.

-         Viabilidad económica: Se realiza un análisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionará un margen adecuado, teniendo en consideración su coste estimado de producción, así como el precio al que podrían venderse.   

-      Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie del producto.

-      Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para una “guerra abierta” con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más adecuada es no continuar con el proceso de diseño.

-         Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos. 

            Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniería del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado.

            En muchas ocasiones, de forma paralela o simultánea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluación), en la que se realizan las pruebas y evaluación correspondiente a los diseños resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricación de prototipos y a la simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación. Posteriormente se procede a la realización de pruebas de mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequeña zona del mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de ventas. Por último, si la evaluación realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricación a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribución inicial y las operaciones de apoyo al mismo. El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseño más adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada interacción s aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseño final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseño-fabricación-prueba o design-build-test cycle . lo que algunos autores denominan tiempo de aceptación o time-to-acceptance, es decir, el tiempo que transcurre hasta alcanzar el total potencial de ventas del producto, esto es, el tiempo que transcurre hasta que el producto es definitivamente aceptado por el mercado. Por tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcará desde la definición del producto hasta su aceptación por el mercado, es decir, no sólo hasta su lanzamiento, sino hasta que es comprado por el cliente de forma masiva.

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.TEMA 4

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS. TEMA 4

            La primera decisión que se debe tomar a la hora de diseñar un nuevo sistema de producción es el diseño del producto o servicio que se va a fabricar.

El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito empresarial, si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexible, los años noventa han venido acompañados de  un cambio de perspectiva y una preocupación por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más concretamente por la reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha denominado competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo, es lo que se denomina “turbomarketing”.

Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy significativas:

1.       Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad.

2.       Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en tiempo están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios por razones tanto subjetivas como económicas.

3.       Reducción del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.

      4.       Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confían en la capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se incrementa  considerablemente su cuota de mercado.

        

             Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estén cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas actuales.

            La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo.

 Fases del proceso de diseño y desarrollo en el siglo XXI.

            Este proceso conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas:

         1.- Identificación de oportunidades.

         2.- Evaluación y selección.

         3.- Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso.

         4.- Pruebas y evaluación.

         5.- Comienzo de la producción.

            En la primera fase (Identificación de oportunidades) se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Esta información se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseño del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.

Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos señalar las siguientes:

-          -          Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseño de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicación adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.

-          -          Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existirían “innovaciones radicales”, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de I+D puede conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores.

-          -          Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basándose en su diseño inicial.

-          -          Alta dirección y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseño y en muchas ocasiones es una de las fuentes más eficaces. Dado que los empleados de la organización son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, así como las características reales de los productos fabricados.

-          -          Universidades y centros públicos de investigación: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnológicos. En España, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todavía muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situación existente en otros países como Alemania, Japón o Estados Unidos.

           

TEMA 3: LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño.
Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales.

Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes
Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar.
Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA, logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad.
Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web con el catálogo de producto. 

-Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad.
 Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad.

Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona. En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de “low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países próximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años.

Video sobre la estrategia del Grupo Inditex:
http://www.iespedrocerrada.org/index.php?option=com_content&view=article&id=566:video&catid=303:descargas&Itemid=149

TEMA 3: LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Tema 3: LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

La estrategia de Grupo Inditex    

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y ,en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho ,estimula los cambios de moda continuos. 

Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización.
.Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes.

Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga.
Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista
Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno.
Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible.
Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor
Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente.
Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta

TEMA 2: DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• Recursos humanos: una sección indispensable para que contemos en cada momento no sólo con la gente necesaria en cuantía sino también de forma cualitativa. A veces es difícil compaginar ambas tareas. Su trabajo también es conseguir que el trabajador se sienta gratificado, valorado y seguro en su puesto de trabajo.

• Dirección técnica y tecnológica: todas las empresas hoy en día ya necesitan contar o bien con un apartado técnico o con uno tecnológico que desarrolle desde sus instalaciones hasta los sistemas informáticos o la distribución de robots de una fábrica de montaje.

• Mantenimiento: muy ligado a la dirección técnica y tecnológica, aunque su actividad no es el nuevo desarrollo, sino que el trabajo que la empresa realiza funcione de forma correcta en todo momento.

• Ventas: importante siempre para conseguir una buena distribución, un buen desarrollo de cartera de clientes y una consecución de objetivos correcta dependiendo del canal de productos en el que se desarrolle nuestra actividad.

• Marketing: es el área que hace que nuestra empresa tenga una imagen externa. Su misión es muy impotante ya que es lo que un cliente puede ver de una marca y conseguir que el cliente confíe en ella o no. Sus campañas además pueden ser o muy beneficios para la empresa o totalmente perjudiciales.

• Administración-Dirección,: no siempre es el área clave de la empresa, pero si un binomio perfecto para que la parte comercial o productiva de la empresa sólo se preocupe de realizar su trabajo sin preocuparse de facturas, pagos, impuestos, acuerdos económicos, etc.

Una gran cantidad de posibles departamentos que en muchas ocasiones cubren pocas persona, pero una correcta segmentación del trabajo es la que hace posible un correcto funcionamiento de la estructura interna de la empresa.

TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

     Diseño del sistema de producción.

 ¿Dónde localizamos la empresa?¿Dónde producir?.

Debemos determinar la localización de la fábrica. Existen 3 razones para localizar la fábrica en un lugar u otro:

• Las razones de mercado. Localizaremos la fábrica cerca del mercado con el fin de reducir los costes de transporte del producto terminado. Esto lo utilizan las empresas que para su elaboración añaden una materia prima que existe en todos los lugares.

Cuando la empresa necesita tener un contacto directo con los clientes, es el caso de la fabricación de productos específicos.

• Las razones del proceso productivo. Lo que se trata de reducir son los costes de fabricación, por lo tanto, las empresas se localizarán donde exista mano de obra necesaria para su proceso productivo, donde existan empresas auxiliares necesarias también para su proceso productivo, e incluso donde existan departamentos de investigación y desarrollo (I+D) que requiera su departamento productivo.

• Las razones de instalación. Lo que se intenta reducir es el coste de la instalación de la fábrica, en este caso las empresas se localizarán donde tengan bonificaciones fiscales, donde se le ofrezcan terrenos a buenos precios (polígonos).

 ¿Cuánto producir?.

Lo que tenemos que determinar es el número de unidades que va a fabricar la empresa, para ello deberemos determinar la capacidad de la fábrica.
Para contestar a esta pregunta de cuanto producir tendremos que conocer cual será nuestra demanda. El departamento de marketing será el encargado de realizar una precisión de ventas para así determinar una posible demanda. El departamento de Finanzas intervendrá en la capacidad de la fábrica mediante el cálculo de la viabilidad de las inversiones.
Para conocer la capacidad de la fábrica es útil utilizar el sistema de umbral de rentabilidad.
El umbral de rentabilidad es cuando los Beneficios se hacen 0, a partir de ese punto la empresa obtendrá beneficios.
 ¿Con quien producir?

.Junto con el departamento de RRHH se deberá determinar la calificación de los trabajadores de la fábrica así como los salarios que se han de pagar a estos trabajadores. En empresas intensivas en trabajo la masa salarial será uno de los costes más importantes de la empresa y por lo tanto será muy importante la determinación del salario con el fin de que la empresa sea competitiva, pero también deberá fijar unos salarios que permitan obtener los mejores trabajadores.

Distribución en planta y flujos de materiales.

 ¿Cómo producir?
Las empresas con flujo secuencial su distribución en planta es por producto. En este sistema de distribución en planta las máquinas están situadas unas al lado de otras, el ritmo lo impone la máquina, maquinaria que es de uso específico, por lo tanto, es un sistema poco flexible. En esta disposición en planta lo que se trata es de minimizar los stocks intermedios sin importar la acumulación de stocks de productos terminados. Para conseguir la eliminación de lo stocks (almacenes) intermedios lo que se hace es el equilibrado de la cadena de producción, esto significa que las saldas de la máquina anterior sena iguales a las entradas de la máquina posterior.
Las empresas con flujo funcional su distribución en planta es de procesos. En este tipo de distribución en planta las empresas se agrupan en base a la función que van a realizar permitiendo la fabricación de diferentes productos simultáneamente. Aquí lo que es importante es conocer el camino que siguen los materiales porque lo que se tratará es de reducir las distancias que existen entre aquellas áreas de trabajo que tienen más intercambio de materiales con el fin de reducir el transporte de los productos intermedios.

El último tipo de distribución es la distribución de posición fija. Lo utilizan las empresas de flujo estático (producción por proyectos). Las entradas y las salidas se hacen de forma secuencial.

Todas las empresas deben tener un objetivo o misión fundamental a la hora desarrollar su estructura interna: conseguir el máximo nivel de productividad, gastando el menor tiempo y materias primas posibles para así conseguir maximizar el beneficio. Es una cuestión empresarial clara, cuanto mejor organizados estemos mejor será la forma en que desarrollemos nuestra capacidad productiva.

Aunque pueda parecer algo nimio, el tener clara nuestra misión final puede ayudarnos a ejecutar de forma mas eficaz nuestra estrategia productiva. Saber a dónde vamos es la pieza clave para desarrollar qué necesitamos para conseguirlo y cómo organizarnos para ello.

La estructura de una empresa por tanto es una base fundamental para conseguir una correcta estrategia empresarial, no podemos descuidar ninguna de las áreas productivas y además tener un equilibro correcto, así como una continua comunicación, entre todas ellas.

Dependiendo de cada empresa el número y fomas de los departamentos, secciones o divisiones será diferente, aunque seguramente os valdrá de guía aprovechar algunos de los siguientes que os propongo y que suelen ser los más comunes:

• Dirección de la cadena de suministros: fundamental para que podamos conseguir que nuestro negocio funcione; si no tenemos la base de nuestro trabajo no podremos hacer nuestra actividad para venderlo a nuestros clientes. 
• Diseño del proceso productivo: debe ser la sección empresarial que destine sus fuerzas al desarrollo de lo que vayamos a producir o servir, es la cabeza pensante de nuestra empresa y la que será capaz de ayudarnos a coordinar muchas de las áreas de nuestra empresa como suministros, administración o recursos humanos. Con una buena combinación conseguiremos buena calidad y bajo coste.

TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN:

La actividad productiva de la empresa se encarga de la fabricación de productos y actualmente también se incluye la prestación de servicios. Consiste en la transformación de Inputs para la obtención de Outputs o productos. Esta transformación debe suponer el añadir valor al producto obtenido. Un proceso de fabricación o producción será más eficiente a medida que aumente el valor añadido de los productos.

Para realizar el proceso de transformación, es decir, la conversión de inputs en outputs, se necesita efectuar tareas, flujos y almacenamiento. Las tareas se definen como toda actividad que se realiza sobre los materiales con el fin de añadirle valor al producto. Los flujos son el cambio o movimiento desde una tarea a otra, o desde una tarea al almacén. El almacenamiento es cuando a un producto no se le realizan ni tareas ni flujos, cuando el producto es depositado en el almacén para ser vendido, ese producto ya no se tiene que mover. Dependiendo de el flujo que sigue el producto dentro del proceso de elaboración hay 3 tipos:
Flujo estático. El producto no cambia de lugar.
Producción por proyectos.
Flujo funcional. Los productos se fabrican según especificaciones individuales y cada uno puede requerir distintas tareas y seguir distintas secuencias lo que hace que no todos pasen por los mismos centros de trabajo.

• Producción artesanal (fabrica menos unidades)

• Producción por lotes pequeños (fabrica más unidades)

Flujo secuencial. Las máquinas están alineadas unas a continuación de otras según la secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los inputs en outputs.
Producción en masa.
Producción continua.

La estrategia de producción en la empresa: dirección estratégica de la producción.
Es un plan a largo plazo, lo que significa que dura más de 3 años, centrado en el subsistema de producción (departamento). Se recogen los objetivos que tiene que lograr el departamento de producción en esos 3 años. Estos objetivos han variado a lo largo del tiempo. En un primer momento el objetivo fundamental del departamento de producción era la reducción de costes (eficiencia). En la actualidad se han ampliado esos objetivos y también se incluyen como objetivos del departamento de producción: el cumplimiento de las entregas (cumplir con el plazo), mejora de la calidad (entendida en su vertiente interna à un producto cumple sus especificaciones; y en su vertiente externa à se adapta a las características que desea el cliente), aumento de la flexibilidad (significa que el proceso de producción debe permitir la adaptación a la demanda tanto si cambia en términos cuantitativos como cualitativos), el mejor servicio al cliente (con el fin de poder competir con las otras empresas de nuestro sector).
Diseño de productos. ¿Qué producir?
Con esto tendremos el diseño del producto. Tenemos que fijar las características del producto que vamos a fabricar. Tendremos que fijar el precio del producto, que dependerá de la estrategia que ha decidido seguir la empresa. Una empresa que quiera seguir una estrategia de liderazgo en costes fijará un precio bajo con el fin de aumentar su demanda. Puede seguir una estrategia de diferenciación, en este caso mejorará la calidad del producto. La evolución del diseño del producto está muy relacionada con la evolución del diseño del proceso tradicionalmente en las 1as etapas de vida del producto el proceso es muy flexible y está sometido a grandes cambios, a medida que el producto es aceptado por un mayor número de demandantes el proceso se estandariza, se vuelve más rígido con el fin de obtener economías de escala y conseguir reducciones de precio. Esta evolución se da en 3 etapas:

• De fluidez. En esta etapa sale al mercado un nuevo producto que es mejor funcionalmente, que tiene mejoras funcionales respecto al que sustituye. El proceso en esta etapa es muy flexible, utilizando personal polivalente y maquinaria de uso general. El personal que trabaja en estas fábricas suele estar muy cualificado, porque el proceso está sometido a cambios y por ello requiere técnicos para realizar esos cambios. La estructura organizativa de estas empresas es una estructura orgánica, donde no existe ni la especialización vertical ni la formalización. Son empresas innovadoras (adhocráticas).

• La etapa de transición. El producto ya se ha consolidado con una demanda creciente y hay un diseño dominante que se ha impuesto sobre los demás. En esta etapa el proceso comienza a estandarizarse y automatizarse, se comienza a realizar la división del trabajo y la formalización. Lo que se pretende con ello es reducir los costes para competir vía precios en un mercado cada vez más competitivo debido a que cada vez son más las empresas que compiten con este producto. La estructura organizativa comienza a burocratizarse.

• De carácter específico. Cuando el producto ha alcanzado su demanda máxima y las mejoras en el producto ya son escasas. En esta etapa se compite mejorando la calidad del producto o aprovechándose las empresas de una marca conocida. El proceso llega a su máxima estandarización y automatización intentando conseguir economías de escala. En esta etapa la estructura organizativa es totalmente burocrática.

Este análisis del producto y el proceso actualmente ya no se lleva a cabo debido a las nuevas tecnologías de la información que permiten que procesos flexibles sean también eficientes.

SISTEMA DE ORGANIZACION DE LA PRODUCCIÓN.TEMA 1

En el sector de la automoción la tendencia para los próximos años  según los cambios estructurales y las estrategias  del aumento de las inversiones de los fabricantes de automóviles, con la finalidad de obtener mayores cuotas de mercado en la posventa, la estrategia más probable será la extensión del periodo de garantía de los automóviles nuevos.
 Además, el aumento de la oferta de productores de países low-cost llevará a la concentración e internacionalización del sector.
En general, habrá una orientación hacia el precio o hacia la calidad. Las empresas que elijan un posicionamiento hacia la calidad mejorarán su servicio al cliente y desarrollarán innovación tecnológica. Esta innovación tecnológica hará necesario un mayor grado de conocimiento y una capacidad de gestión de número de referencias siempre mayor.

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

 TEMA 1:   TENDENCIAS

Este tema desarrolla el cambio que en los últimos años que se ha dado tanto en las organizaciones y sus productos como en nuevos grupos de consumidores que los demandan, la aparición de nuevos entornos sociales, nuevos mercados y países emergentes, el desarrollo y  el acceso a la tecnología y el intercambio de información masiva desde  cualquier parte en un tiempo récord  . Las organizaciones arcaicas en las que los métodos de organización del trabajo   se  basaban en la producción masiva de productos con sistemas de producción tayloristas en las que el tiempo de producción era lo más importante,  como más tarde la aparición de  empresas tipo en las que se comienza a dar importancia a otros aspectos como el marketing, la flexibilidad, la comunicación y llegando por ultimo a empresas innovadoras, donde el I+D es un elemento imprescindible y donde el talento u el capital humano cobra verdadera importancia para el desarrollo de sistemas de producción.
En estas últimas tendencias nos habla de las oportunidades aprovechadas por las empresas como el low cost, o las nuevas tendencias hacia las familias unipersonales, o las oportunidades que representan el mercado de poder adquisitivo del mundo gay.

El actual escenario de incertidumbre económica ha provocado que las empresas se replanteen sus estrategias de Marketing. La crisis ha cambiado el comportamiento de los consumidores, y las compañías se han visto obligadas a reinventarse para sobrevivir, señala Juan José Peso Viñals Presidente y Socio Fundador de DAEMON QUEST, y uno de los principales expertos en marketing, ventas y clientes del panorama actual  que incide en las nuevas tendencias en Marketing provocadas por la crisis, y en especial, de la llegada del “lujo low cost”..

Un ejemplo son las empresas de coches  alquiler o las grandes cadenas hoteleras también se han apuntado a la moda low cost.

Como es el caso de  la cadena NH Hoteles ha lanzado al mercado en año 2007 la

primera web 'www.bonhocio.com'de reservas 'low cost' de ocio de una cadena

hotelera en España, desde la que ofrece más de 14.000 habitaciones en 120 hoteles repartidos por todo el país.Con esta nueva página web, aplica técnicas de bajo coste a la comercialización de los hoteles. La cadena ha paquetizado una serie de establecimientos, en unos periodos determinados, a los que ha aplicado el concepto 'low cost' simplemente al canal de distribución.

Entre las características más significativas destacan la confirmación inmediata de la reserva, descuentos de hasta el 50% y actualización en tiempo real del número total de habitaciones disponibles.Los clientes pueden encontrar hoteles de todas las categorías de la cadena, desde hoteles urbanos a establecimientos de la categoría Collection situados en entornos privilegiados. La oferta de Bonhocio.com cubre los periodos de fin de semana y periodos vacacionales. Este nuevo portal de NH Hoteles incluye una horquilla de tarifas que abarcan habitaciones desde 50 euros a 90 euros en régimen de sólo alojamiento y de euros a 102 euros incluyendo el desayuno. Al igual que los anteriores se han apuntado a esta tendecia low cost algunas compañías aéreas es el caso de Ryanair. Empresa que ofrece el servicio mínimo, al precio mínimo, pero al que todos estamos dispuestos a viajar. Los pasajeros de los aviones e han acostumbrado ha viajar con lo necesario, sin comida gratuita, aterrizando en aeropuertos secundarios o comprando los billetes a través de Internet.

 http://www.remusicas.org/videos/la-exitosa-industria-del-low-cost-;TpOWIiw8V7s.html